初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

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●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本日はその３つ目、「決める」の続きです。

■リーダーシップのあるメンバーがいるチーム

本日は、「決める」ということから派生して、リーダーシップがある人で構成されたチームについて、本書『採用基準』に書かれてる部分をご紹介します。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
ところで、全員がリーダーシップをもりているチームでは、最終的な決断を下すのはオフィシャルなリーダーであったとしても、議論の段階では全メンバーが「自分がその立場であったら」という前提で議論をします。

このため各メンバーはリーターに対して、「ここがおかしい」とか「ここを変えてください」といったた、意思決定者への陳情(要請)のような意見の述べ方ではなく、「私がもしリーダーであれば、こういう決断をする」というスタンスで意見を述べます。

図表 6 (図は本書『採用基準』を参照してください)は、1人がリーダーであとはフォロアーというチーム、図表 7 が、全貝がリーダーシッブをもっチームです。

図表 7 では、全員が自分をリーダーポジションに置いて考えるため、一面的で全体の整合性がとれない意見や、理論的にはあり得るけれど現実性のない意見を言う人、間違いではないけれど優先順位の低い部分にこだわる人が存在しません。

図表 6 では、「決める人」と「他者に決めてもらう人」の間で点見交換が行われています。

それは、全員が「自分が最終的に決める人であったなら」と考えるチームの議論とは、大きく性格が異なるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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実際のところ、長くサラリーマンをやってますが、こんな組織に出会ったことはありません。
本書だと、欧米・中国・韓国では、そういう人が多いように書いてありますが、自分の知る限りは、日本と大差ありません。
これは筆者が、「マッキンゼー」という特殊な組織にいたからではないかと想像します。

私の周囲では、あるプロジェクトでリーダーとしてリーダーシップを発揮してバリバリやっていた人が、別のプロジェクトメンバーになった瞬間に、自分の責任範囲以外に興味をなくすというのはよく目にします。

逆にこんなチームでリーダーをやっていたら、何を言われるかわかったもんじゃなくて、「ここは、オレならこうする。どうだ、オレと変わってみないか？」みたいに突っ込まれたりして、気が休まる時がないのではないかと、思ったりして…。

まあ、単なる保身ですが。

ということで、またまた次回に続く。

■参考図書　『採用基準』

立ち読み可

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！ マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。 そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。 しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。 実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。 だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。 本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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●本書を引用した記事
　面接官の質問の真意―リーダーシップを問う
　面接練習をする
　中途面接の印象を良くするコツ：癖を見つける
　面接技術：コスト意識
　問題に着目しない
　転職面接：あなたのこだわっていることを3つ上げてください
　面接不合格の意味
　昇進・昇格面接：共有しました
　中途面接の印象を良くするコツ：動くな！
　頭越しの命令・相談

●このテーマの関連図書

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの	イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」	HIGHOUTPUTMANAGEMENT(ハイアウトプットマネジメント)…
超採用力	「使える人材」を見抜く採用面接	この1冊でさらにわかるコンサルティングの基本ベストプラクティス集

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