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基準は高く設定する必要がある。
　：
基準を低くスタートすれば、やがて高くなるということは決してない。「ゆっくり」と「低い」は意味が違う。
　：
その基準は高く、目標は野心的でなければならない。しかし達成可能でなければならない。少なくとも相応の能力のある者には達成できるものでなければならない。

P.F.ドラッガー　　　『マネジメント』
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1メートルの川を飛び越えようと思うのなら、「1メートル以上を飛ぶ」と決めなければいけません。
目標を低く掲げた瞬間に、もはやそれ以上の目標は達成不可能になります。

500メートルの高原を目指した人が、気がついたらエベレスト登頂に成功した例はありません。
オリンピックで金メダルを取る、甲子園で優勝する人は、その目標を建てた人に限られます。

高い目標だけが自己成長を促します。

「生産性を1%改善する」と決めた目標と「生産性を3倍にする」と決めた目標はアプローチが異なるからです。

挑戦的目標の最高は「前人未到を求める」ことですが、平凡なサラリーマンには到達不能でしょう。
それでも、「自分の過去最高を求める」ことなら可能です。

いまあなたがやっている業務目標は、自分の過去最高の結果を出すものですか？
過去最高の結果にしようと思ったら、何を工夫すればいいでしょうか？

■参考図書　『マネジメント』

立ち読み可

もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。 ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。 「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。 彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。 ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。

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●本書を引用した記事
　文章校正のためのセルフチェックリスト
　図解のコツ4：配置を決める
　角砂糖効果
　リーダーシップとは芸術だぁ！
　転職面接：「御社の製品が好きです」は言うだけムダ
　朝、早起きして喫茶店出社する
　グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト3
　グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1
　グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2
　図解とは位置・配置に情報を盛り込むこと
　部下からの不平不満は上司の勲章
　少しだけの成功を積み重ねる
　期限はローリングで解釈する
　議事録は読み返すから意味がある
　メモ帳の消費量を測定する
　社内研修の講師になる
　上達のコツは続けること、続けるコツは続けること
　メールは見るのを急くな、返事は急げ
　年上の部下は信用しても信頼してはいけない？
　相手に聞く準備する合図を送る
　書類は立てて保管する
　昇進面接：なぜ昇進が課長止まりなのか
　上司の指摘は積極的に改善する
　ドラッカー：リーダーシップ力診断
　添付ファイルのパスワードをメールに書いてはいけない
　あなたが考えていることは仮説にすぎない
　遊びの時間を作る
　信頼方程式Ｔ＝（Ｅ＋Ｒ＋Ｉ）／Ｓ
　今日の仕事のゴール、言えますか？
　努力と成果は比例しない。その1
　トラブルを上司に報告する前にするべきこと
　一番簡単にできる成果の増やしかた
　ミスを連発してしまったときの対処方法
　いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
　年下の上司には最敬礼で接する
　きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
　魅力的な名前をつける
　ファシリテーションを勉強する
　厳しい交渉ごとは役員応接室でやりなさい
　タスクリストには2つの目標を併記する
　人を動かす：相手の話を聞くときには手を止めなさい
　「マクラ」を使うと話がうまくなる
　「どうしようもない」上司への対処方法
　希望の部署に移動する方法
　ストレス経験を思い出して、笑い話にする
　「××までに完了する」を習慣にする
　説得術：無言で相手を誘導する方法
　中途採用書類：目立つ応募者になる
　上司の情報を活用する
　楽しい仕事はない。楽しめる仕事はある
　フィードバック分析
　ダルカチと60人のモンゴル人
　常駐タスクをチェックする
　リスクは上げるより見直す2：リスクマネジメントは「良い加減」に
　リスクは上げるより見直す1：リスクは上げるより見直す
　ボトルネックは、決済済の箱
　相手の評価を上げる
　担当者を決めない計画立案
　定型業務をカイゼンしなさい
　部下力のみがき方4：キーメッセージ2
　部下力のみがき方3：キーメッセージ
　部下力のみがき方2：要約
　部下力のみがき方1：部下力のみがき方
　やることリストとやらないことリスト
　会議の予定は多めに入れる
　褒め方の3パターン
　推薦書を作ってみるとその人が見える
　議事録は清書してはいけない
　メールの返信テンプレートを作る
　集団競技でマネジメントを考える
　考えは伝えられない
　勝手に進むようにするとマネジメントはうまくいく
　仕事の五要素と5W2H
　遊び時間を作る
　仕事の4条件のスコープを決める
　タイムマネジメントを考えない時間
　たたき台を作ると成長できる
　リーダーになれないなら事務局になる
　上司の言うことは全部やる
　面接質問：その課題に対してどのような計画を立てましたか？
　自己PR文で「思う」な
　読んでおくべきビジネス書
　経験のない業務に素早く習熟する方法
　ファンクショナリティマトリクス
　ステップフォルダ(ステップファイル)で進捗を見える化する
　「だいたい君はいつも」は禁句
　失敗は正確に報告する
　会社で生きることを決めた君へ_2
　買い物は楽しいか？
　成果が倍になるコマ割り時間術
　ミーティングチェックリスト
　タスク起票のタイミング
　面接質問：STARで聞く
　最終決定がされたら賛成派に回る
　カスな部下の扱い方
　メールはプルシステム3
　メールはプルシステム2
　メールはプルシステム1
　面接技術：入社後に何をしたい？
　巨乳バカ一代
　スキルアップの落とし穴
　IBMを世界企業にしたワトソンJr.の言葉
　「知識の隙間」を探す方法
　人を動かす：人を説得する原則６：しゃべらせる
　コールドリーディング入門：要約4：コールドリーディングの武器は観察力
　コールドリーディング入門：要約３：初対面で一気に相手を落とす会話のコツ
　コールドリーディング入門：要約２：フィッシング・パンピング
　コールドリーディング入門：要約１：ストックピール
　キャリアの目標を持っていますか？
　命をかけるに値するかを考えて議論に持ち込む
　異能の質を見つける
　明日を支配するもの：資産の保全こそマネジメントの責務である
　部下に評価を伝える時には、良い・悪いを同時に言う
　部下が主催するミーティングに出席する
　「べき」「ベスト」ではなく「できたらいいな」を探すとストレスが減る
　人を動かす：人を説得する原則３：自分の誤りをただちにこころよく認める
　失敗に対して上司がもっとも腹が立つこと
　汚れていれば、掃除すればいいじゃない―だれもやりたがらない仕事のネタ
　自分を思い出してもらえるキーワードを宣伝する
　明日を支配するもの：知識労働者には自律性と責任がともなう
　伝えるのは性能よりも行動の変化
　上司だって仲間に入れてほしい
　目覚めよ！生きよ！：さあ、第一歩を踏み出そう
　希望は放置しておくと腐ってしまう
　「喫茶喫飯」集中して人の話を聞く
　人を動かす：人を説得する原則３：相手が即座に「イエス」と答える問題を選ぶ
　リスクマネジメント：4つのリスクに備える
　人を動かす：「イエス」と答えられる問題を選ぶ
　ドラッカー：意思決定の前提とすべきものが「すでに起こった未来」である、って本当？
　部下は育てるのではなく育つ
　人脈をスタートさせる方法
　ピンチヒッターを作る
　ドラッカー：マネジメントは一般教養である
　陣取りゲームで陣地を広げる
　人を動かす：１ガロンの苦汁よりも１滴のはちみつのほうが多くの蝿が取れる
　明日を支配するもの：まだ行っていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない
　アホな上司は反面教師にはならない
　人を動かす：人を説得する原則１：議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
　部下・後輩の指導は計測するから始める
　目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
　変化を起こすための3つのコスト
　不満との上手な付き合い方
　成果を上げる5つの条件
　影響の輪1：自分に影響のある問題を外においてはいけない
　リーダーに向かない人のパターン
　部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
　対処療法はパンクの元
　上司の指示と自分の考えの違いを記録する
　部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
　他人に操られないためのルール
　時間を創造する
　人生に変化を起こす方法
　言うべきことは言うべきタイミングまで待つ
　上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
　みんなで考え、独りで決める
　プレイングマネージャーのミッション
　その他大勢から抜け出す6つの習慣
　「演じる」を知る
　サラリーマンの人生設計の３つのコアプロセス
　「たらない」ところから始める
　「努力しなければ」をやめる
　昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
　英語を学ぶより本を読んだほうがいい
　同僚を持ち上げると評価が上がる？
　学習する組織：マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
　「次は頑張る」は永久にできない
　批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
　人を動かす：人に好かれる原則２：聞き手にまわる
　上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
　腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか？
　問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット3
　リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
　問題発見力養成講座：階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
　知識とは「何かを変えるもの」
　学習する組織：「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
　人生をより良くするためのリストを作る
　学習する組織：マネジメントの一般的体系
　「意思」は信用しない
　自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
　初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
　目標は自分だけが管理できる
　上司の評価は部下が決めている
　自分の能力はライフサイクルで考える
　「組織開発」という古い課題の新しい手法
　ポジティブシンキングの落とし穴
　上司には上司がいる
　物が増えると時間が減る
　なぜ、継続できないのか？
　本気で「良い習慣を身につけたい」と思うなら
　感情は抑えない、整理する
　ダウンサイドリスクを見積もる
　臨機応変、朝令暮改
　「頑張った私」は言わない
　睡眠時間を優先する
　面接質問：あなたの能力を示してください
　テレビから離れる
　効率を上げるために通勤を考える
　意識をして廃棄をしなさい
　後悔先に立たず、後にも役に立たず
　7つの習慣：人生の責任を引き受けなさい
　ビジネス書名著目録(必須図書)
　社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
　社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書

ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践	ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践	ドラッカー名著集3現代の経営［下］
ドラッカー名著集2現代の経営［上］	ドラッカー名著集11企業とは何か	ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)

■同じテーマの記事

●文章校正のためのセルフチェックリスト

私は、頭のなかで考えるのが不得手なので、いろいろなチェックリストを作って Excel に書き出していて、色んな場面でこのチェックリストを見ながら、抜け漏れがないかをチェックしています。メールなどでも、報告書を出すときにでも、読みやすい文章を書くために、普段から文章は一度書いてから推敲する時間をとるようにしています。そんなときに役に立つのもチェックリストです。これがあると、ちょっとした枝葉末節の部分にとらわれずに、効率的に..

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