どうしても詳細に書いてある本や、実録、人物録などを読むと、その行為を抽象化せずに、現実の行動として捉えてしまい、それがために、「自分の環境には当てはまらない」と考えてしまいがちですが、実際には、過去の成功者がとった行動は、ある心理学や経済学などで裏付ケアされた事柄がほとんどです。その裏付けを知らないので、結果的に、異なる環境における異なる行動にしか見えません。

まずは、その言葉を知るところから始めましょう。

もし本書にある単語がわからないときには、その単語が出てくる本をちゃんと読んでみましょう。あるいは、その行為をしてみましょう。

そうすると、抽象論と具体論があなたの身につきます。

本書は、私もときどき見返し、自分がとるべき行動について考えなおす機会にしています。
ぜひそういった活用方法で本書を何度もよみなおしていただけると、勉強になると思います。

■要約

◆目次

第1章　どうして部下がついてこないのか？
　汝自身を知れ　　　　　　　　―パーソナリティ診断
　すべての行動は学習の結果　　―行動主義心理学鵬
　為せば成る　　　　　　　　　―自己効力感と社会認知理論
　蟹は甲羅に似せて穴を掘る　　―認知主義と情報処理
　思考と行動から変える　　　　―認知行動療法
　統制の所在　　　　　　　　　―内的統制と外的統制
　「絶対無理だ……」　　　　　―学習無力感
　自分の中にいるたくさんの私　―交流分析
　虎穴に入らずんば虎児を得ず　―防衛機構と対処行動
　なぜ損切りは難しいのか　　　―ブロスペクト理論
　「昔はよかった……」　　　　―変化と心のお葬式

第2章　部下を育てて成果を出す
　私が間違うはずない　　　　　―認知的不協和
　信じる者は救われる　　　　　―ピグマリオン効果
　出る杭は打たれる　　　　　　―承認欲求
　部下が自ら動き出す　　　　　―エンゲージメント理論
　何といえばいいのやら　　　　―説得的コミュニケーンョン
　決めるのは私　　　　　　　　―ヒユーリスティックと決断バイアス
　なんでこんなことを　　　　　―根本的な帰属の誤り
　難しい人との付き合い方　　　―パーソナリティ障害
　感情が鍵になる　　　　　　　―EQ(心の知能指数)
　なぜ部下を理解できないのか　―ソーシャルスタイル
　責任感を持たせるために　　　―傍観者効果

第3章　組織で認められるには
　部下を仕事に巻き込むには？　―ホーソン効果
　国が違えば認識も変わる　　　―異文化間マ不ジメント
　風が吹けば桶屋が儲かる　　　―システマチックアプローチ
　優れたチームの作り方　　　　―チームコーチング
　マネージャーのストレス　　　―ストレス解消法
　コーチとしての上司　　　　　―コーチングの真価
　競争、それとも共闘？　　　　―囚人のジレンマ
　人はなぜ働く？　　　　　　　―モチベーションコントロール
　リーダーの役割とは？　　　　―リーダーの役割
　幸せな上司になるために

◆参考図書

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■キーポイント

★P23━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

行動主義の 7 ブローチに従えば、複雑な問題を理解してコントロールしやすくするには、問題を小さく切り分けて対処することが必要です。つまり、各問題を解決するための目標設定は「SMART」でなければなりません。「 SMART 」は、
① 具体的（ Specific ）
② 測定可能 ( Measurable ）
③ 実現可能（Archievable ）
④ 現実的（ Realistic ）
⑤ 期限の明示（ Timebound )

という 5 つのアプローチからなります。新しい能力を発達させるためにも、まず短期の小さな 1 : 1 標を設定することからスタートしてください。一小さな日標」を達成すれば、あなた自身の自己効力感も高まるため、自分だけではなく、部下を成功させる能力も高まっていくのです。
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★P30━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

人間の知覚、情報の選択方法や処理の仕方、それに対してどんな行動をとるか、また行動結果をどう解釈するかが認知心理学の併究対象です。認知心理学の手法は、精神利医アーロン・べックが 60 年代に構築して重用した、スキーマという理論に強い影響を受けています。スキーマとは情報をどのように処理し、そして分類するかというブロセスのことです）このプロセスを経てはじめて、自分の置かれた環境やその環境への刻処方法に評価を下すことができるようになります。スキーマは教育や個人的な経験といった過去の事柄によって決定されるため、それによって引き起こされた田心い込みによって、現在自分の置かれている環境に対しての不正確な解釈や、行動制限をもたらすこともあるので、注意しないといけません。
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★P34━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

◇認知の歪みにご注意を
認知療法の結果、人が情報を処理する時に犯しがちな問違いがどのようなものかが明らかになぇつてきました。べックはこれを認知の歪みと呼んでいます。認知の歪みによって誤った推論が行われると思考は負の影響を受けるので、視野が非常に狭くなってしまい不安が生じます。認知の歪みにはいくつか種類があるのですが、ここではそのうち代表的なものを取り上げていきます。
●恣意的推論
　証拠がないのに勝手に結論を作り L げてしまうことです。例えば、「みんなこの計画に反対なんだ、だから会議の出席者は誰も賛成してくれなかったんだ」といった考えです。
●選択的注目
　全体像を理解しようとせず、ささいな点のみに注意を向けることを選択的注目呼びます。上司に何度も仕事ぶりをほめられたにもかかわらず、「面談のときにチェックリストに書き込みをされていたから、きっと今年の仕事は評価されなかったに違いない」と思い込んでしまいます。
●過度の一般化
　過去に一回だけ失敗したのを引きずって、「自分はスピーチが下手なんだ」という人がいます。過度の一般化では、たまたま一回だけ失敗した経験を全ての状況に当てはめてしまうのです。
●拡大解釈と過小評価
　拡大解釈とは、失敗や自身の置かれたネガティブな状況に過剰な意味利けをしてしまう行為を指します。それに対して過小評価に陥ると、成功を否定し、身の回りにあるポジティブな事柄を無視してしまいます。
●個人化
　「私のせいだ、プロジニクトが失敗したのは全部私のせいだ」と、不都合なできごとと白分との結びつきを過大評価してしまう、それが個人化です。
●白黒思考
　ものごとを全て1かゼロで割り切り、その中間を認めようとしない、これが白黒思考です。今まで挙げてきた「認知の歪み」の中でも、この白黒思考は特にマイナスの影響をもたらします。白黒思考に支配されると、ものごとを別の視点から考えることができなくなるため、試行錯誤による学習や段階的な変化に身を任せることが難しくなります。
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★P60━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

◇ランガーの実験
ランガーは、実験に参加した会社員に、 1 ドルのクジを買ってくるように指示しました。しかし、このときグループは、一つは自分で選択して購人するグループ、もう一つは自分では選択できずに購入するグループの２つに分けられました。クジの購入後、クジを売る意思があるかどうか尋ねられると、クジを自分で選択しなかった被験者は 19 ％の割合でしか断らなかったのに対し、自分でクジを選んだ被験者は 37 ％の割合で断りました。実に 2 倍です。クジを売る場合も、クジを選べなかった人は平均 1.9 ドルで売るといったのに、白分でクジを選択した人は約 5 倍の 8.9 ドルで売ることを選びました。なぜこのようなことが起きたのでしょうか？それは、「このクジが当たる」と思って選んだため、ついついクジの価値を高く見積もってしまうからです。このように、人は気づかないうちにコントロール幻想に影響を受けています。自分の理解を超える事柄に意味を持たせ、コントロール可能だと考えるのは、まさに人問特有の現象だといえるでしょう。
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★P103━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

この実験からわかるように、受け取る報酬が大きくなればなるほど、人は新しい行動・思考を受け入れられなくなります。逆に言えば、相手の考え方や行動を変えたいなら、相手に支払わせる犠牲を大きくすればいいのです。これは一見逆説的に聞こえますが、部下を管理する上で本当に重要なので上司のあなたは絶刻理解してください。給料が高い場合、行動と信念の問に矛盾が生じず不協和が減るので、表面上の行動は変えても本心は変わらないのです。なぜなら「給料が高いから仕事が嫌でもしょうがないか」と行動を正当化できるので考え方を変える必要が生じないからです。
反対に、給料が安い場合、本心とは違う行動をする明確な理由が存在しません。そのため、不協和を感じるので自己正当化を始め、自分自身を説得するために、「好きな仕事をしているから、給料が安くてもしょうがないか」と考えるようになるのです。認知的不協和という概念は、数ある心理学の理論の中でも特に重要度が高く、社会的役割と自己投入（ 15 項を参照）を研究する社会心理学の基礎にもなっています。
繰り返しますが、「自分は好きでこういう行動をしている」と相手に感じさせるような文脈さえ作り出してしまえば、人の態度を変えろのはそれほど難しいことではありません。外部からの強制やわかりやすい見返りがないのにある言動を行うと、その言動は自分の本心から出たものだと考えざるをえないからです。ですから、「給料を上げたのになんで働かないんだ」と怒ってはいけません。「給料が高すぎるから働かないのかも」と疑う程度の権謀術数を上司は身につける必要があります。
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★P113━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

ローゼンタールは小学校での実験を分析する中で、もうひとつ気になる発見をしました。 1 年後の知能テストの際、「できのいい。生徒のテストの点数は伸びれば伸びるほど、教師からの好感度は上がるのに対し、できが悪いと見なされた生徒の好感度は点数が上がるとむしろ下がったのです。ローゼンタールいわく、一度「できの悪い生徒」という先人観ができあがってしまうと、教師はどんな期待もしなくなるので、点数が上がったとしても、自分の予想を超えた生徒の行動を意識的にも無意識的にも受け入れられないのです。
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★P128━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

このように一度エンゲージメントを引き起こした後で問題になるのは、どのようにエンゲージメントの度合いを上げるかです、この分野を扱った伺究によると、次のようなポイントが鍵になると考えられています。
自由に選択しているという感覚
　「やりたいことをやっているんだ」という実感がある場合、その行動を取るたびに、エンゲーメントの度合いが上がります。なぜかというと、強制も見返りもないのにその行動を取っている以上、「自分が好きでやっている」と判断せざるをえないからです。
結果の重要性
　行動により得られる結果の重要度が主観的に高ければ高いほど、エンゲージメントの度合いも高くなります。ポイントは、重要度の高さは必ずしも金銭面に限られず、心理面でも感情面における重要性でも構わないということです。もし他人にある行動を取らせたいと思うのならば、ステップを緩やかにするためにも、最初の結果は大したことがなくても、楽にできる行動を行わせる方が得策でしょう。
行動の明確
　 誰も知らない状況でこっそり利動するよりも、公衆の面前で行動するときのほうが、エンゲージメント度は向上します。
不可逆性
　後戻りができないと感じると、その行動に本気で取り組まざるをえなくなります。
繰り返し度
　同じ行動を繰り返せば繰り返すほど、エンゲージメントの度合いは高くなります。
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★P135━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

メッセージの特徴
ここで問題になるのは、話をする時にそのテーマを一面的に述べるべきか、それとも矛盾する二つの面を取り上げるべきかについてです。聞き手が話し手を支持している場合は、一面的に議論するほうが説得はうまくいきます。それに対して、聞き手が話し手を認めていない場合、対立する2つの見方を取り上げた後で、話し手と対立する意見を反駁するほうが効果的です。
2人の話し手が対立するテーマについて討論する場合、2人が連続してプレゼンを行い、その後すぐ決断をするなら、最初に話す方が得です。これは心理学的には「初頭効果」と呼ぶ現象で、聞き手は最初に聞いた内容に影響を受けるのです。しかし、スピーチの間に空き時間があり、二人目のスピーチを聞いたすぐ後に判断を下す場合は、後に話すほうが得です。これは「親近効果」で、聞き手は最後に聞いたスピーチをよく覚えているからです。
こちらを説得しようという意図が透けて見えると、人はなかなかその情報を信頼しません。これは「心理的リアクタンス」と呼ばれ、説得について研究をしていたブレームにより発見されました。自由が脅かされると人は自由を取り戻そうとし反発するのですが、説得に関しても「説得により自由が迫害された」と感じると、人はコミュニケーションを放棄し、自由を取り戻そうとします。そのため、説得の意図とは全く正反対の行動をとってしまうことがあります。
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★P184━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

責任の所在を明確にする
・グループ全体に話しかけるのではなく、誰か具体的な人に向かって話しかけることで、傍観者効果の影響を低下させることができます。
・何かをする時は、いつまでに何をするか、結果に対して誰が責任を取るかを、グループではなく具体的な個人に求めるようにします。すると、「他の誰かじゃなくて、私がやらないと」と思うようになるので、責任を持ってプロジエクトが実行され、結果に責任を持つようになるのです。もちろん、途中で人に頼るのは可とします。
・プロジェクトを実行し、目的を達成したい場合、共体的な誰かに仕事を割り振ります。何をするか察しないといけないようなことはさせないことです。
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