■情報を小出しにし続ける

どういうことかというと、

　「いまこんなことを考えてます。ご報告まで」
　「先日報告した件ですが、こんな状況です」
　「この前の件ですが、こんなものが見つかりました」
　「以前からご報告している件ですが、ご協力いただけませんか」

みたいに、徐々に、何回にも渡って繰り返すと、相手は、「以前からスタートしている」「自分も時々考えていた」みたいに、勝手に勘違いしてくれます。

要は、突然聞いたことではないので、ある程度全体像や考え方がわかっている状態が作れます。

いきなり、

　社内の風土改革をするべきです

と持ってこられれば、「何でそんなのが必要なわけ？」と切り返しますが、前々から

　「ちょっと、こういうところはウチの悪いところですよね～」
　「異業種交流会で聞いたんですけど、他社の組織風土ってこんなものなんですって…」

などと何回も聞いていれば、「自分もそういうのって必要かもしれないと考えていたけど…」みたいな発言になってくれるわけです。

で、関係者が集まって議論するときには、すでに関係者の意向はだいたい決まっているわけ。

当然、会議資料に説得力がなくてはいけませんが、会議資料がどれほど論理的にしっかりしていようと、事前に根回しをしていないと、反論されやすいわけです。

その根回しも、1回責任者のところに話に行っただけではだめで、上記のように、こまめに情報に触れさせることで、相手の理解も進みますし、心理的に近親効果もだせます。

■「大説得」よりも「少説得」

このやり方を本書『図解 3秒で相手を操る!ビジネス心理術事典』では100回の「少説得」と書いています。

ちょっと引用。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●1 回の「大説得」よりも、 100回の「小説得」で心を動かす
「雨だれ石をもうがつ」という言葉があるように、一滴のしずくの力などたかが知れているが、それを何度も繰り返すと、硬い石でさえも穴が開いてしまう。

これは私たちの心理にも当てはまるもので、どんなに頑固な上司でも、何度となく説得をされたら、いつかは心を開いてしまうものである。

1 回の説得にすべてをかけようとすると、失敗したときの心理的ダメージは大きい。「俺の意見は正しいのに」という思い込みが強くなり、上司を嫌いになってしまうこともある。

そうならないためには、上司への訴えを気軽に考え、小さな説得を何度も行っ作戦に変更してみる。「説得は単純に繰り返すだけでも、その効果はどんどふくん膨れ上がっていく」という説を発表しているのが、オハイオ州立大学のリー・マックローとトーマス・オスト口ム教授である。

彼らはアフターシェーブ口ーションの広告を作り、それを 1 回だけ見せるグループと、 2 回、 3 回、 4 回、 5 回と見せるグループを設け、その広告に対する態度を測定してみた。

すると、同じ広告であるにもかかわらず、繰り返しその広告を見せられていると、態度がポジティブになっていくことが確認されたのである。

何度もアピールすると、それだけで、相手の記憶の中に刷り込まれていく影響力は大きくなっていく。

どんなに論点の弱い話でも、繰り返し聞かせるだけで説得効米は高まるのである。ちなみに、小さな説得を繰り返す場合には、それを裏づける根拠をなるべく小出しにすることも忘れてはならない。

内藤誼人(著) 『図解 3秒で相手を操る!ビジネス心理術事典』
―――――――――――――――――――――★

なるほど、CMも同じで繰り返し見せることに意味があるのですね。

■何かをやりたいと思ったら、「相談する」

多少でも社内事情にくわしければ、何かをやるときに「こうすればできる」「この人とこの人が必要」などということはある程度わかります。

頭のなかでそれなりに構想があるからこそ「やろう」と思えるわけですね。

ただ、それを人に話してしまうと、経験的にはうまく行きません。
そのプロジェクトをやることが決まっていて、その人がリーダーだとみんなから認められているのであれば、そいうのも必要でしょうけど、まだプロジェクトがスタートたされていない段階で、それを話してしまうと思わぬ軋轢を生むことになります。

なので、意思や方策は少しづつ小出しにしていくようにしています。

それによって、関係する人の参画度を高めていくわけです。
とくに、自分の上司や自分よりも職位が高い人には、自分の持っているゴールイメージをきちんと共有しないと、思わぬところで足をすくわれます。

自分の頭の中を見せることはできないので、相手の意思として、相手の頭のなかでそのイメージを描いてもらわないといけないわけです。

それをやる方法が本書にあるような「小説得」だと考えます。
説得という言葉より「相談」して「誘導」するイメージに近いかもしれません。

自分のイメージを繰り返し、手を変え品を変えて見せようとすることです。
一発で合格するつもりになると、反対されたり、途中で足をすくわれたりしますので、まずは、「理解してもらう」ことに重きをおくようにしてみてはどうでしょうか。

■参考図書　『図解 3秒で相手を操る!ビジネス心理術事典』

立ち読み可

自分を強く見せる・ホンネを見抜く・相手を自由自在に操るテクニック120。パワープレイ、スナップジャッジメント、パワーロジック、リーダーシップ、メンタルトレーニング、ブレイクスルー。最新データに基づいた、いま一番“武器になる”心理術を完全網羅。

◆アマゾンで見る◆	◆楽天で見る◆	◆DMMで見る◆
図解 3秒で相手を操る!ビジネス心理術事典 著者　：内藤誼人	楽天では見つかりませんでした	図解 3秒で相手を操る!ビジネス心理術事典 検索　：商品検索する

●本書を引用した記事
　大勢の前でプレゼンするときはZ目線が有効
　セルフイメージを高める本当の方法
　言ってはいけない言葉
　ソフトに会話する（作用反作用の法則）
　リストの活用方法
　スケジューラ日誌
　命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
　議論が進まないときの４つの対応方法
　上司の嗜好に合わせる
　ビジネス心理術辞典

●このテーマの関連図書

ビジネス説得学辞典―交渉を支配する986の戦略・理論・技法

■同じテーマの記事

●サインに気をつける(話半分、観察半分)

こちらの意見を言ったり、何かの提案をしている時は、どうしても話すことに集中してしまいがちです。一生懸命説明することは、ある意味重要なのですが、もともと誰かに何かを話すというのは、その内容を相手に納得してもらったり、何かの行動を促すための「コミュニケーション」であったはずが、うまく話すために、話が一方的だったり、相手の存在が希薄になってしまうのは本末転倒ですね。話半分、観察半分わたしも後で反省することが多いですが、な..

●残念な人の仕事の中身

今週は、夏休みに読みたいビジネス書の紹介です。本日は以前にも紹介してます「残念な人の仕事の中身」という本。元ネタを使いまわしているようですが、結局たくさんのビジネス書を読んでも、本当に「これは、何度も読み返したい」という本は数えるほどしかありません。それは自分の課題認識によって人それぞれなのかもしれませんが、このブログでは、沢山の本を紹介することではなく、自分がやってみて役だったものを紹介していますので、どうしても新刊などはあまり紹介出来ません(実際にやって効果が実感..

●プロフェッショナルの情報術

本日は久しぶりにビジネス書の紹介です。プロフェッショナルの情報術なぜ、ネットだけではダメなのか？筆者は「テレビ番組リサーチャー」という職業。私はこんな仕事がある事自体を知らなかったのですが、確かにクイズ番組にしろ、ドキュメンタリーにしろ、そのテーマをどうやって見つけ、どうやってストーリとして成立させるかについて、専門の職業があっても不思議ではないくらい、多くの事実を集めていることは確か。本書にあるように、クイズ番組では、ある問題について、様々な言い回しで..

●面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2

昇進面接などで、私がする鉄板質問。「あなたのチームの部下やメンバーの年齢構成を教えて下さい」「年上の方にたいして指揮命令をするときにどんなことに注意していますか？」こちらの質問の意図は、被面接者の「リーダーとしての力量」が知りたいのですが、「丁寧語や敬語を使って話ます」「年上としてのプライドを傷つけないようにします」という答えでは20点くらいかな。答えて欲しいのは、「彼ら(年上の部下)に行動を起こさせるための原則を掴んでいるのか、という点。私がいろいろな人を部..

●クンバカハ丹田呼吸法

中村天風という人をごぞんじでしょうか？宇野千代（作家） 東郷平八郎（連合艦隊司令長官） 原敬（第1９代内閣総理大臣） 松下幸之助（松下電器創業者） 藤平光一 （合気道師範） 稲盛和夫（京セラ創業者） このあたりならご存知かも。これらの超有名人が弟子入りしたという明治から昭和初期にかけての偉人です。ウィキペディアによるとインドのヨーガの聖人、カリアッパ師と邂逅。そのまま弟子入..

●ランチョン・テクニックで和やかに議論する

会議というのは、当然ながらいろいろな議論が戦わされます。和やかに進む会議もありますが、どうしても意見が対立して双方納得しない、なんていう会議もあります。こういう時にマズイのが、感情的なしこりが残ることです。ランチョン・テクニックアメリカの心理学者であるグレゴリー・ラズランはこれを「ランチョン・テクニック」と命名し、おいしい食事や楽しい時間のなかで交わされた会話や..